周末画报新农人手册访谈熙可集团CEO朱演铭芒萁

周末画报“新农人手册”访谈：熙可集团CEO朱演铭

盛夏正农时。

不过如今，已不再是一个农户、种几亩地、一年收入几千元的时代，现代农业被认为是未来20年中国最重要也最有前途的产业之一。尽管全球经济出现周期性下行，国内经济形势也略显疲软，农业却以其抗周期性在内需增长的背景下实现市场规模的增长，成为新的投资热点。而政策上，最近流行的土地流转也将土地更有效地集约，农业将朝着规模化、集约化的方向发展，这中间将产生巨大的商业效应。那些把握了趋势的人将成为赢家。

同时，对我们自身而言，高档、安全的水果、蔬菜，以及有趣的农业休闲体验，都成了供不应求的东西。拥有这些，就拥有了强大的定价权。据说褚时健卖的不是橙子，而是人生;柳传志卖的不是猕猴桃，而是品牌;丁磊养的不是猪，而是食品安全和保护农民利益的意识。

不过，现代农业也有投资期长、回报期长的特点，它相对稳定，但非暴利，比如种果树，前三年基本只有投入没有产出。而我们的三位新农人并没有那些企业大佬那样强大的财力，他们也不依赖于互联网思维、故事或者噱头这些可能只流行一时的东西，他们有足够的耐心、广阔的视野和深厚的情怀，还有掌控全局、打通产业链以实现规模化的能力，他们扎扎实实做出自己独特的商业模式，并力争赢得市场主动权。

掌控全局

在农业这条最松散的产业链上，朱演铭的制胜秘诀是将整条产业链都控制在自己手中。整合资源，跟上政策，把控各个环节并串联充“规模化”的理想。

刚从香港回到上海就接受采访的朱演铭看不出一丝倦意。这次他到香港，是为熙可在重庆巴南所做的城乡统筹项目寻找国际金融机构的投资。在许多人看来他正在做一件非常“乌托邦”的事情：用30年时间打造60万亩的现代化果园，并给居住于斯的农民们建造一座新城镇，让这些“地主”变成“新市民”。

这是朱演铭的最新冒险。在过去的十几年中，他已经让自己成为了中国最大的酸性水果出口商。面对农业这条最分散并且缺乏规则与标准的产业链，朱演铭总是能够提出自己的解决方案并坚持执行。从进入农业之初，他就以改变者的姿态不断重新定义整产业链的各个环节。他善用规则控制农业这条松散的产业链;他也是一个超级演说家，不断促成熙可与外界的合作。最终让熙可成为包办从选种，育种，肥料，到耕种，采收，品质检测，再到物流运输，最后让产品进入德尔蒙等食品巨头手中的全供应链管理集团。

当美国的消费者在超市货架上随便拿起一瓶德尔蒙柑橘果汁，其实都是熙可集团出品。熙可加工的柑橘已经占据美国45%的市场份额，在英国的市场占有率更高达75%。

不过，朱演铭没有止步于此。现在，他正试图通过建立城乡统筹的生态基地，才实现更大规模的现代化农业种植。

全产业链的效应

20年前的朱演铭还没有对一个农业帝国感到志在必得。他高中就赴美留学，二十几岁已经成为旧金山一家贸易公司的副总，年薪高达50万美元。在美国做得顺风顺水后又回国创办熙可物流。他是那时的自己就是一个机会主义者，医疗设备、时尚产品，哪儿有利润就去哪里，还第一个把马丁靴引入国内。他在中美之间游刃有余，也积累了不少资源及掌控全局的能力。

一次偶然的机会，德尔蒙的一位负责人请他在中国寻找柑橘加工商，但当他将两箱柑橘罐头运至美国时，这些罐头因质量问题直接被扔进水里。这反倒让他醒悟，“在我没有控制水果质量的情况下，是不可能进入到后面的程序的。”

2001年他终于有机会进入产业链前端，以技术和订单入股了湖南一家柑橘加工厂，集中签约了一批土地，并进行统一的土壤改造和基础设施建设，在返祖给农户进行种植。他为农民提供的种植技术，其他如种苗，肥料和农药均采用赊账的方式，果实采摘后，熙可以市场价包收，前期的赊账在收购款中统一扣除。农户在享受这些优惠的同时，也必须通过熙可苛刻的质量检验。

朱演铭这一制度设计让当地的农民不必担心丰年和小年的落差，有的农户一年就有20万元左右的进账。这也让他与农户们建立了长期的高黏度关系。几年前的一个夏日，朱演铭到一个村子调研，迎面遇到一位开着拖拉机运送水果给熙可的农民，朱演铭拦下农民假装问他收购价是多少。“六毛五一斤。”“给你八毛五都卖给我好吗”结果这位农民笑着说“我可不相信你”，直接开车走掉了。这时朱演铭觉得自己真正成功了。

不过有农户的忠诚还不够，朱演铭发现做农业如果只想着从从产品上挣钱，并没有太多出路，只有跳出农业做农业，在整个产业链上挣钱，打造一条各环节无缝对接的全产业链平台，才有立体竞争力。于是他不断投资、并购、合资或者输出技术和解决方案入股等方式建立起产业链上的诸多环节并协同运作。由此，他可以为每个生产基地派驻技术小组，从种子怎么选，土地如何培育，到生产过程中用什么肥料和农药、用多少，再到采集时如何检测品质、工厂如何收集分拣，最后到如何加工、包装能够控制成本、提高效率，整个过程中所有的标准都由他来制定。

看上去，朱演铭总是用最“麻烦”的方式进行生产，例如产品要检测600多个指标，种植前先养土3年，但这却让熙可实现了高于行业的利润率。因为复杂的管理并不意味着成本的提升——由于鲜果加工保质期很短，如何去调配生产、保证水果下树以后一直是新鲜的，“鲜果利用率”就成了关键的成本指标，全供应链管理意味着每个中间环节都可以被精密控制，使生产到销售的链条衔接得更加紧密，也使熙可有了更高的鲜果利用率。

此外，一个供应链管理环节中存在浪费，也可称为“交易成本”，这对朱演铭来说都是机会。以库存为例，如果没有全供视野，看不到终端需要多少货，只能根据猜测不断增加库存，这样可能导致产能浪费和流动资金积压;而朱演铭建立了从农户到全球超市的可视化供应链信息平台，每个环节都易于掌控，降低供应链的交易成本所获得的利润，要远远大于原来的利润。“从农田到消费者”这一全产业链的交易成本的降低，成了他取胜的关键。

从做贸易转到做农业，朱演铭总说这是一个意外。而在随后的十几年中，他不断深入到这一产业链之中，打造了有一家在国内外拥有19家分公司和9家下属工厂的全产业链集团。最直观体现熙可全供应链的就是熙可产品上的可回溯二维码。当美国消费者拿起手机扫一下货架上熙可出产的果汁，他就会知道这瓶果汁的原料水果是在哪块土地上产出，被装到了哪个水果箱，运输水果箱的汽车车牌，生产果汁的工厂与批号，果汁被装到了哪个纸箱，纸箱又被装进了哪个集装箱，最终又是何时被放到超市货架上。一旦出现食品安全问题，每瓶产品的所属地，种植人，肥料等均可追溯。

城乡统筹的机会

在熙可员工的眼中，朱演铭是一个“眼界很高”的人，他总是对现状不满意，开会的时候一个人能说上半天。他总是有新的想法去解决问题，并不断推行使之成为现实。

不过朱演铭也经常苦笑道：“我用10年时间成为最大的水果出口商，可是你知道我做得多痛苦吗?”痛苦之处就在于如何用一种现代的方式来组织现代化程度最低的农业产业，并且要求百万农民去适应这种节奏。“这样的局面控制起来太累了。”不过在痛苦中，他倒是发现了政策层面“新型城镇化”浪潮中的机会。他想通过租赁使用权，整合更多土地进行现代化，规模化种植，并在其中建设有医疗，教育等功能的城镇，从而建立一个城乡统筹，有机发展的区域。

2010年，朱演铭已与重庆政府签订了4.2万亩的土地流转协议，他希望通过建设这样一个城乡生态统筹区域的样本，最终扩展成一个60万亩的现代果园项目。不过要进入成熟期，需要30年的时间，而且将耗资几百亿美元，为此他正忙着寻找国际金融机构的投资。

首先他要将宅基地复垦，发展集约化农业，让一部分农村劳动力接受科学技术培训，根据地形地貌经营50-700亩地，而不再是“一亩三分地”，让农民变成“农场主”。朱演铭已经在重庆江津建成了1000亩柑橘示范园，以熙可的方式管理，生产，产量可以达到普通果园的2.5倍。其次他需要以城市化作为配合，把他拥有的农商、教育、医疗等资源集拢在这里，并引导剩余劳动力进入第二产业和第三产业，形成一个良性的造血机制。

当然这些事情需要多方协作，对于奉行完美主义的朱演铭来说，这也是痛苦的来源之一。不过，他已经炼成了自己的法宝，“永远记得开口第一句话就要告诉对方，这件事情能给他带来什么益处，并且你要做的必须是一件正义的事”。这就是他整合资源的秘诀。

近15年来，朱演铭每年大年夜都在普陀山的普济寺度过，他总是觉得不快乐。他向往佛教中“无往而生其心”的状态，但还是有心魔。或许现在这种状态挺好的，多做一些有点公益性的事情来宣泄能量，这样我自己就不会出问题了。”现在这些工作，也来说朱演铭来说，也成了一种苦乐平衡术。来源：《周末画报》新农人手册

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